Корпоративная культура может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей. Однако владельцы бизнеса редко обращают внимание на это, когда пускаются в поиски нового гендиректора.
Culture eats strategy for breakfast (культура съедает стратегию на завтрак). Эта фраза принадлежит Питеру Друкеру, американскому экономисту, одному из самых заметных теоретиков менеджмента прошлого века. Первое впечатление от услышанного – недоверие. Казалось бы, при чем тут такое субъективное понятие, как «культура», когда современная практика управления бизнесом (стратегия компании) подчиняется четко сформулированным, строго определенным законам? Но, как ни странно, культура действительно, побеждает.
Да, стратегия сегодня занимает лидирующую позицию – именно ее разработка и реализация видится собственникам основной успешного бизнеса. Однако на деле оказывается, что определение той или иной стратегии, равно как и достижение целей, указанных в ней, невозможно без учета корпоративной культуры.
Так, по данным консалтинговой компании HayGroup, счастливые сотрудники на 43% продуктивнее своих «несчастных коллег» и на 86% более креативны (статистика Калифорнийского университета Беркли). Forbes отмечает, что у счастливых сотрудников на 65% реже случаются отпуски по болезни, а американский психолог Мартин Селигман, основоположник позитивной психологии, утверждает, что у них на 37% выше показатели продаж. В итоге, компании с более высоким чувством цели и вовлеченностью сотрудников в процесс превосходят конкурентов более чем на 27% по показателям прибыльности. В конце концов, в 2009 году Amazon.com за $1.2 млрд приобрел Zapros.com, который использует счастье как бизнес-модель.
Что же такое культура применительно к бизнесу? Обобщенно, это некий совокупный набор ценностей, на которые опираются сотрудники компании при принятии решений. То есть, корпоративная культура включает в себя множество аспектов: от принятого в компании стиля работы до пропагандируемых ею ценностей. Но главное, что необходимо отметить, это понимание того, что культура является основным способом осуществления организационной деятельности.
Цитата Питера Друкера отражает этот корпоративный закон: культура важнее стратегии. Представьте себе, что компания принимает к действию новую стратегию, предусматривающую, например, активный рост: отвоевывать у рынка ежегодно по 10% доли. И эту стратегию предлагает новый CEO, реализуя такие меры, как создание новой маркетинговой стратегии, развитие новых каналов продаж и так далее. Однако непосредственно реализовывать этот комплекс мер предстоит уже управленческой команде. В том случае, если она состоит из людей, система ценностей которых (та самая культура) не соответствует новой стратегии, ее вряд ли получится осуществить. Так, если новый курс развития предполагает быстрое принятие решений, а топ-менеджмент не готов мыслить нешаблонно, брать на себя дополнительные риски, действовать динамично, CEO будет напрасно тратить время, пытаясь убедить своих подчиненных: они все равно будут действовать, как привыкли. Как следствие, реализация стратегии будет постоянно тормозиться необходимостью убеждать сотрудников в правильности решений.
С этой проблемой часто сталкиваются компании при поиске нового генерального директора.
Казалось бы, кандидат найден, предыдущий опыт работы полностью устраивает, он не раз и не два выводил компании из аналогичных ситуаций. Но весь предыдущий опыт необходимо рассматривать через призму контекста, при котором CEO добивался соответствующих результатов. Например, на предыдущем месте работы делалась ставка на индивидуальность, единоличные усилия человека, а в нашей компании принят фокус на коллегиальность. Или СЕО привык работать в директивной манере – сказал, и все побежали выполнять. А в нашей компании все построено на партнерских отношениях, все равны, и тебе надо «продать» свою идею, чтобы все стали ее реализовывать.
Подобные противоречия возникают постоянно и, как правило, приводят к отставкам CEO. Реже встречается вариант, при котором меняется весь топ-менеджмент компании или, в конечном итоге, сама стратегия ее развития. Так, в марте этого года Майкл Тач был назначен на должность CEO в компании «М.Видео». Проработал всего лишь около пяти месяцев — и покинул компанию уже в августе. Произошло это как раз из-за конфликта культур. Культура компании предполагала принятие выверенных решений на основе тщательного анализа: все как в поговорке «семь раз отмерь, один раз отрежь». У Майкла же подход заключался в попытках запускать как можно больше различных инноваций, инициатив, которые бы позволили компании более быстро приобретать конкурентные преимущества на рынке.
Проблема «столкновения культур» универсальна, она существует повсеместно. Так, в августе этого года был отправлен в отставку CEO крупнейшей в США сети книжных магазинов Barnes&Noble’s Рон Бойр. Не проработав в компании и года, он был уволен с формулировкой «за несоответствие корпоративной культуре».
В 2007 году вокруг немецкого концерна Siemens разразился страшный скандал, способный погрести под собой компанию, существовавшую на рынке еще в середине XIX века. Скандал был связан с коррупционными расследованиями в отношении компании. В итоге предыдущий глава компании ушел в отставку. Его место занял Питер Лёшер – впервые на этом посту оказался не немец и человек, до того не работавший в Siemens. Для исправления репутации компании Лёшер прибег к серьезным мерам: он поменял почти 70% управляющих директоров и половину менеджмента компании. Его назвали лучшим CEO года по версии сразу нескольких немецких изданий, но в 2013 году он был уволен. Культура компании оказалась слишком иной — он не смог прижиться, приспособиться к ней, она его отторгла.
Вопросы корпоративной культуры крайне редко всерьез заботят акционеров и собственников. При этом именно она вносит неизмеримый вклад в эффективность компании.
Культура компании может решить судьбу любой продуманной стратегии и лишить места самых опытных руководителей.
Добротные модели корпоративной культуры служат почвой для инновации, роста, лидерства на рынке, этического поведения и удовлетворённости клиентов. Инертная культура способна на корню разрушить деловую эффективность, не только сократить удовлетворённость и лояльность клиентов, но и лишить мотивации самих сотрудников. Поэтому не стоит недооценивать этот аспект. Если вы ищете CEO, обращайте внимание не только на его предыдущий опыт и идеи в отношении вашей компании, но и задавайте вопросы, как именно он планирует эти идеи воплощать в жизнь. Если вы сами – будущий CEO, правильно оцените ваши силы: сможете ли вы влиться в существующую культуру или хватит ли у вас сил ее изменить.
